不断向好的数字背后，离不开泡泡玛特的强大供应链和精细化运用作为支撑。近两年来，在数字化“助攻”下，供应链优化成为泡泡玛特的重中之重。无论是打造柔性供应链不断创新升级，还是优化人员结构优化组织流程，抑或是深耕数字化、尝试探索新工艺，都是泡泡玛特“死磕”供应链的缩影。

“现代企业之间的竞争，已经不再是一个企业或一家公司的一对一之争，更是围绕着各自为链条核心的供应链之争。敏捷、协同和因地制宜的供应链体系，确保了企业长远的后劲十足。”泡泡玛特供应链负责人袁俊杰强调。

当下，潮玩行业供应链进入“拼内功”的新阶段，而泡泡玛特在供应链领域也从0到1，迈入2.0时代。在袁俊杰看来，供应链的能力不但决定了短期产品、利润表现，也决定了企业的长远发展潜力。

财报电话会议上，谈及毛利率的提升，泡泡玛特管理层总结经验称：“在输入端，上半年控制了一些折扣的活动和频次，并持续优化供应链，包括降低采购成本、加强和工厂的议价能力，同时控制了模具的数量等。”

“在这个过程之中，不但要满足实物能最大还原艺术家的奇思妙想，也要能有高效的制造和品质管控、还要满足成本和效率，以及市场上每时每刻都在发生的需求变化并迅速做出反应。这对于供应链的敏捷性、协同性和适应性都提出了特别高的要求。”袁俊杰坦言。

财报电话会议上，泡泡玛特管理层回忆：“去年我们开供应链的会，说大家能不能不要像拳击选手一样，老想着一拳把这个问题解决掉。老是用力过猛，要么就是打得太用力，要么就是错失了一些机会。我们能不能从泰森的拳法变成咏春，无数细碎的动作，更自如地应对每一单。”

如今，半年多时间过去，“杀死百分比计划”是泡泡玛特对供应链给出的“参考答案”。在泡泡玛特管理层看来，随着公司体量的越来越大，不希望讨论很多业务问题时还是以百分比来计算，而是今年是1.5%，明年则优化到1.3%。

“从传统玩具制造的角度，我们的供应链已经提升到了很高的标准，但是因为我们的用户量变大了，销售体量变大了。就算再小的百分比，也有非常大的绝对数量，这是接下来我们要想办法努力提升的地方。”上述管理层表示。

今年年初，在2022年业绩说明会上，泡泡玛特方面表示，产品的补货周期已经从2021年的平均150天缩短到如今的60天，热销款最近几个月更是可以做到每周补货，“基本上从2022年下半年开始，我们的库存控制就进入了一个相对不错的状态”。

“从最下游的渠道终端到最上游的产品开发和工厂，都服务于确保需求第一、信息（销售预测）有序通达，并通过不停地复盘来纠偏，降低误差、增大准确度。各种关键流程、无论是销售运营会议、产品预测会议、销售和市场会议等等都得到启动和落实。”

某家为泡泡玛特生产玩具的工厂负责人提到，早期玩具品牌在国内寻找工厂时，都倾向找为日本玩具品牌（如万代）生产玩具的工厂，因为彼时行业内公认日本品牌的质量要求是最高的。但现在，大家更愿意找为泡泡玛特做潮玩的工厂，因为泡泡玛特近乎苛刻的要求，造就出了更高的生产水准。

这意味着，随着全球化发展，对供应链的考量更甚，要解决全球触达消费者，供应全球，泡泡玛特面临的挑战也显而易见。无论是如何精准地捕捉全球更广阔范围的消费需求，还是如何能在传统的手工作业和自动化之间取得平衡，都是需要思考的问题。