原标题：修炼好这六个基本功，可以使你成为谈判专家

商务谈判最关键的内容就是“价格“，其次当然还有其他的商务类条款，也都可以换算成代价，如下：

企业和企业（B2B） 之间不乏有金额十分巨大的交易。例如小订单几千万元起，中订单几亿~几十亿元起，大订单几百亿元以上。买方（下文称为甲方）会委派谈判经验最为丰富的老手来跟多家最终方案入围的供应方（下文称为乙方）来洽谈价格。当然，乙方也需要派出经验最为丰富的高手去应对。

通过谈判，如果甲方成功地把最终甲方青睐和选定的乙方价格再压低10% ，那么就等于甲方的采购成本最终又压低了10% 。比如说30 亿元的订单。10% 就是3亿元。咱们假设甲方采购30 元的产品和服务，再叠加其他成本10 亿元，最周一共要创造60 亿元的价值，那么对于甲方，就等于20 亿元的项目利润。那么最终又把乙方价格压低3亿元，就等于把项目利润增加到了23 亿元，相当于15%的项目利润增加。这对于甲方是非常可观的收获！只需要凭借短短一段时间成功的谈判，就快速实现了如此巨大收获。

同样在这个假设中，对于乙方，就不得不降价到27亿元成交。假设乙方在30 亿元的时候，自己已经只剩下12% 的项目利润，也就是3.6 亿元，那么再减少3亿元，毛利就只剩下0.6亿元，相当于项目利润直接损失了83.3% ！对于乙方，这是非常心痛的损失！设想，如果乙方通过成功的谈判，守住30亿元的价格成交，那么就等于直接避免了这个心痛的损失。

但是，对于甲方和那么多参与竞争的不同乙方，谁都不是菜鸟，到底怎么做，才能让自己在群雄之中获胜，取得预期的谈判收效呢？

本文作为书评，向读者推荐一本讲谈判的书，书中的谈判六要素是我见过最实用的谈判应知应会了。讲“谈判“的书非常多，但这本书通俗易懂，方法非常简洁实用，容易记忆和掌握。只可惜，我并没有找到这本书的中文版，所以，最快捷的学习方式是先完整阅读本文，然后再阅读此书的英文版。本文只有斜体字是书中内容，其他都是我的点评。

《Bargaining for Advantage-- Negotiationstrategies for reasonable people》。我暂且把它翻译为《营造优势的谈判——理性人的谈判策略》。

作者理查德指出最有效谈判的六要素（六个基础）The six foundations of effective negotiation。修炼好这六个基本功，可以使你成为谈判专家。

我翻译为：修炼你的专属谈判风格。我补充：“定位和养成你的企业、团队、以及个人”的专属谈判风格。

你必须用你的面粉烤（面包）

为什么谚语这么说？因为你对你自己的面粉很了解，所以能烤出好吃的面包。

由浅入深，先看两个人的谈判。你给到对方的信任感受，是使你在谈判当中能够实施策略和有效行动的大前提。然而，这种感受取决于你的风格是否清晰并且稳定。如果你是一个让对方捉摸不透的人，可能刷新你认知的事实是：对你不利。尤其是当甲方对乙方给出的价格捉摸不透的时候，甲方更加不愿意过早地接受你的价格。如果甲方还对乙方保持兴趣而没有放弃乙方，那就是乙方的幸运了。这时候，甲方也会不断层层加码来压低乙方的报价。

在B2B大单谈判中，无论你是哪一方，都有很多同事参与，其中任何一个人都有可能向外界透露出蛛丝马迹。当某方企业没有形成清晰且稳定的一致行动风格（准确说是行动规范），那么，企业呈现在对方感受中，就如同一个捉摸不透的人。即便你是乙方高管，你反复跟甲方强调现在的价格已经是你的底线了，但是让你百思不得其解的是，为什么甲方死活就是不相信呢？哈哈，问题的根子经常就出在这里。

怎样才能让一个那么多人组成的企业，如同一个用自己的面粉烤面包的面包坊那样风格统一呢？如何实操六个要素呢？你当然需要阅读书中每一个章节的故事。

我会在把六个要素都讲完之后，用一个我经历的真实小故事给大家先吃个快餐。

我翻译：确立你的目标和期望。

老外写的书，居然还引用了咱们老祖宗的智慧。

B2B大单的谈判，甲方的高管通常会给对接乙方的人员提出较高目标要求，因此甲方对接人员的谈判风格通常显现出高目标追求（价格低、要求多）的风格：斩钉截铁，强势地位。毕竟在买方话语权市场中，甲方确实容易占据谈判优势地位。

然而，乙方的高管通常给到对接人员（通常是销售岗位）拿下订单的压力远远大于守住价格和利润底线的压力。这背后的原因也比较容易理解：

第二， 底线的成本金额往往是较为核心的机密，为了不轻易让对手得知，通常乙方只有极为高层才被授权知晓这个机密。因此不到最后一轮的价格谈判，对接人员报出去的价格，通常还没有到达底线。因此，乙方对接人员在守住价格和获取订单二者形成“鱼和熊掌博弈“的状态时，往往首选获取订单，而牺牲利润。毕竟获取了订单，就可以获取项目奖金或者保住工作岗位，而忙着守住价格导致丢单，对于对接人员个人利益则是竹篮打水。

因此，我看到大量乙方企业都做不到在价格上设定“高目标”。

书中有这个图，非常简洁清晰地说明了，价格谈判当中的洽谈拉距，事实上并不是0 到250 元这么大的浮动范围，而是在乙方能接受的底线100 和甲方能接受的上限150 之间的浮动范围。如果甲方成功地把乙方的100 降低到90 ，那么就是甲方的更大收获。如果乙方成功地把甲方的150 提升到160，那么乙方就获得了更大的腾挪空间。对方的更多让步，同步换来自己的更少让步。

那么，我们要针对什么节点设定高目标呢？回答：三个节点。且三个节点的位置都对其他节点的位置会产生影响作用力。

很多乙方高管都在说，我很想设定高目标，但做不到啊！

如何实操呢？你要读书，本文的快餐故事也可以启发你。

翻译：确立授权的标准规范。我点评：为“营造清晰和稳定风格，为设定高目标”而制定价格和谈判行为的标准和规范，从而清晰、稳定、持续地影响谈判进程。

一个人做事总会有两个原因：一个是好的，一个是真的。

设计有效的授权标准和行动规范，确实是谈判当中最关键的、也是最难企及的功力。之所以难，就是由于这个标准规范到底怎样设定，一堆人在一起头脑风暴，也最终无法形成统一意见，为什么呢？因为，每个人提出自己的意见时，亮出来的理由都只是那个“好的”，因为他想要说服别人赞同他。却不是那个“真的”，因为大多数时候，他自己都不知道那个“真的”理由是什么。也就是，他到底真的想要什么。

对于两个人之间的谈判，当然就是最简模型了。相对更容易面对自己的真实内心，回答这个本质问题：我到底想要什么？通过这个谈判，我想不想和对方达成交易与合作？我想要达成什么条件的交易？这个交易对于对方是不是合理？对于我是不是合理？对方心里怎么想？

但对于B2B大单谈判，那么多人都被卷进来发表意见，执行决策权力，这时候要回答以上的那么多问号，会真的变成了超级难题。

怎么办？其实，也不难，这样就可以：先设定谈判场景。总体设定不超过5个场景就好（让一只手的手指能够数过来）。然后设计授权标准和行动规范。对，就这么简单！

翻译：关系。我补充：细心体会关系因素的有利和不利影响。

如果你正确对待别人，他们至少90%的时间也都会正确对待你。

我补充：B2B大单的甲乙方，更需要长线合作思维。试问，地球上在同一个历史时期内，且又在同一个行业，甚至同一个细分领域内，能有多少个大单的甲乙方呢？总体还是能数过来的，且这些甲乙方不会过分高频出现、消亡、换脸的。看似市场很大，实则圈子很小，抬头不见低头见。

考虑到长期合作机会窗，对于甲方是引入“供应链和行业生态合作管理“的理念和方法，对于乙方则是引入“客户合作生命周期管理”的理念和方法，引入“组织客户关系管理”的理念和方法。这些理念IBM 早于华为运用，哈佛管理学院的营销管理学教授们则早于IBM提出。

而华为则确实把这些理念实操发挥到最佳效果。我经常给企业分享这些实操内容。而“双赢原则”既是谈判的灵魂，也是“组织客户关系管理”的灵魂。

我翻译为：对方的利益。我补充：如何找到双方利益的平衡点？如何制定“取舍策略“？如何找到撬动成交的支点/锚点？

在我的“组织客户关系管理”实操分享中，包含有如何准确定位和引导客户的需要、如何分析客户的采购偏好、分析决策链、分析竞争态势、策划和设计高价值的解决方案等等相关内容。

我们期待我们的晚餐不是出于屠夫、酿酒师或面包师的仁慈，而是出于他们对自己利益的尊重。

如果说成功有什么秘诀的话，那就在于能够从对方的角度和从自己的角度来看待事情。

我甚至想把第四个要素中，富兰克林·D·罗斯福的那句话，改说成 “如果你能正确对待自己，那么你才真正能做到正确对待别人”。

对方想要或需要达成协议的每一个理由都是我的筹码——前提是我知道这些理由。

乙方往往面对其他对手不断降低报价，压力山大。甲方往往喜欢看到几个乙方拼得不可开交。然而，反过来想，如果甲方选择了更低价格的一个乙方，那么甲方是否一定获得了更大的收益？或者与此同时也有一些损失？甲方选择过低价格的损失，往往是远期的，滞后的，往往被甲方忽视，甚至不想正视。在甲方还没有开始招标的时候，甚至还没有完成内部采购立项的时候，往往没有早一点去跟甲方高层交换价值分析观点。

事实上，对于存在需要长期合作的甲乙双方，招标和投标只不过是合作过程中的短短时光。而大量的其他时光，双方完全都可以通过各种各样的组织客户关系合作活动，来聚焦在“价值分析“、”合理的共同利益“等长期合作共赢的成功要素上达成共识。

招投标的订单谈判，在这种共识基础上，可以获得良好的谈判基础。

下面继续用一个B2B大单价格谈判的真实故事，作为快餐来加深对如何用好谈判六要素的理解：我有个客户是几万名员工的一个大公司（下面称为乙方），他们的很多客户则是更大型的公司（下面称为甲方）。

乙方总裁打电话给我，希望我帮助他设计一个大订单的价格谈判策略。

订单背景：金额大约是几十亿元，招投标形式。甲方给乙方发了中标函，函中价格锁定在 XX 亿元了。然而，还没有签约之前，甲方却反悔了，提出希望乙方再进一步降价，并且给了一个指导价，从中标函上的锁定价位进一步降低10%，也就是几亿元。

为了帮助到乙方，我首先问了总裁一系列问题，以下为交谈实录：

答：甲乙方实际上有多年稳定的合作关系。甲方在发出中标函之前，已经给过乙方更低的指导价。这次甲方反悔，就是希望在给过的那个更低价成交。

问：您是否愿意在这次甲方希望的更低价位来成交？

答：不太愿意。我接着问：是不太愿意，还是明确地不愿意？他回答，不愿意。

问：如果您不愿意，甲方会不会选择您的对手，导致您丢单？

问：即便是丢单，您也不愿意再进一步降低价格了吗？

答：我不确定，但我内心有些想说是的。

答：可能有，可能没有，很难有。因为要拼运营过程中的运气和水平了。（这个回答，使得我锁定了，按照甲方提出的更低价位，事实上可以认为乙方没有利润，并且亏损风险较高）。

问：如果这一单，甲方不给你们，会不会导致你们和甲方在后续的合作破裂？

问：如果甲方用这个更低价与您的对手成交，您的对手是否亏损？对手是否愿意成交？

答：也很有可能亏损。对手也有可能拒绝成交。

答：甲方约了我见面，说让我见面的时候给出最终回答。

我和乙方公司合作已经有一段时间了，对乙方内部的情况、甲方的情况，以及乙方对手的情况，都有充分的了解。我要为乙方总裁设计这个“价格谈判”的策略，必须基于我充分了解这些情况的基础上。

下面，就是我给乙方总裁设计的策略建议：

1. 价格，不再降低。就维持在中标函上锁定的价位。也就是设定目标：不进一步损失这个利润。事实上，对于乙方的项目利润率，我充分了解，基本上如果价格再降低10% ，就等于项目利润损失了90% ，甚至是100%。

为什么我的建议，不是在中标函锁定价位和甲方提出的更低价中间，找到一个平衡点？因为，这样会让甲方对乙方的最大承受价格底线捉摸不透。对于这么大型企业的B2B合作，没有稳定的风格和定位，才是更大的信任损失。

2. 对于与甲方见面，乙方总裁当然前往，但一定不是去谈判价格，而是去“求甲方”。在听取甲方突然反悔背后所面临的真实原因或挑战的同时，全力获取甲方对乙方处境的理解和支持。建议乙方总裁跟甲方见面时，主动聚焦谈未来合作的前景。

3.乙方总裁在见甲方之前，必须要在内部开几个会，目的是做出以下的行动部署：

①召集项目有关人员，开项目分析会，寻找甲方为什么会反悔的原因。但能否找到真实原因，并不完全重要。重要的是，无论原因是什么，总裁都应该部署一个不变的行动目标，那就是要求项目人员去找甲方的各层有关人员做进一步沟通，沟通的唯一目的，就是去求得甲方维持中标函的价位成交。

②总裁需要通过内部的会议，向内部人员传递清晰、坚决的信息，那就是总裁只会接受在中标函价位成交，不会做出任何价格松动，即便结果是丢单。

以上就是我给乙方总裁的全部行动策略建议。我是了解这位总裁风格的。因此，在向他提问的过程中，我已经预埋了让策略生根的种子和松了土。因为，我希望这些策略是真正符合总裁内心想法的策略（真策略），而不仅仅是一个所谓出自顾问的“好策略”。只有这样，总裁才不是在“演戏”，否则在这么短短的时间里，我们根本没有办法在乙方公司内部去建设谈判授权标准和行动规范。不演戏，就没有机会“穿帮“。这与《空城计》完全不同。我对总裁的提问和给他的行动策略建议实则是连成一体的。

在这些提问和行动策略建议中，谈判六要素也已经被包含进去了。我就不再展开。可喜，策略奏效了，乙方成功地守住了价格，就在中标函锁定价位成交。从而避免了90%的利润损失。

最后，我想站在巨人肩膀上更创新一步。给出一个更加简单的“价格谈判套路“，干脆称为”懒人的价格谈判大招“。浓缩成两大招。如下：

补充：这个风格是指“企业”颗粒的，所以必须要把书中的“风格、授权标准和行动规范（《制定谈判机制》）“都包含在内，同时也要把所有人怎样对外，怎样对内的沟通策略和行动规范包括在内。

目标、关系（《组织客户关系管理实操》）、双赢分析（《大项目解决方案价值策划》）、影响要素策略（《大客户分析》、《客户合作生命周期管理》、《复杂大单项目运作》）等要素也都包含在这一招当中。括号里的内容是用好要素的支撑内容。

预祝企业把这些内容掌握、内化、实践和吸收，并建设相关机制，让“懒人的价格谈判大招”在尖峰时刻发挥巨大价值。